湖南的小高給我留言道，他正帶領(lǐng)團隊為一個國有大型企業(yè)開發(fā)一個項目。他最近的苦惱是，這個國企的不同部門經(jīng)常會有需求的變更要求。比如說技術(shù)股，設(shè)計部，質(zhì)控部，生產(chǎn)車間，甚至購部門等等，有時候這些部門直接給小高發(fā)布變更要求的通知。這樣讓小王的工作十分被動。有兩次他們的需求變化甚至是矛盾的。小高為了改變這種總是被客戶牽著鼻子走的工作狀態(tài)，便拿出了項目范圍說明書來抵擋，可是客戶卻拿合同說事兒。合同里那些很粗的條款對項目來說就是一個巨大的模糊空間，心力憔悴的小王問道：他該怎么辦？

小高的這種情況很常見，我建議一般這樣的處理。

第一步，建立正式的溝通接口

項目組和客戶是兩個不同的單位，這兩個單位之間的溝通應(yīng)該有一個溝通的接口。這個接口一般由項目經(jīng)理和客戶方的項目經(jīng)理一起組成。所有的信息溝通應(yīng)該直接在這兩個項目經(jīng)理之間進行。這樣好處和作用是：匯聚，整理，標(biāo)準(zhǔn)化各自單位的信息。統(tǒng)一信息發(fā)布的內(nèi)容和通道。使得信息溝通標(biāo)準(zhǔn)，及時而準(zhǔn)確。我們知道溝通的模型是這樣的，當(dāng)人數(shù)超過一定程度，它的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象，所以這個溝通接口能大量節(jié)省時間，也使得信息溝通更加準(zhǔn)確。

第二步，建立需求變更流程。

在項目的實施過程中，客戶當(dāng)然是可以有變化的，但是客戶的變化應(yīng)該走變更控制流程。即便是一個最簡單的變更控制流程也好，切忌不能讓客戶一個電話打給開發(fā)人員做變更。這樣的變更既沒有文檔，也沒有論證，更沒有風(fēng)險控制和相應(yīng)的協(xié)作，這是項目管理的大忌。

這第二步，實施可能比較困難。困難不是建立這個需求變更的流程，而是由于項目已經(jīng)推進了，那么在途中來設(shè)定這些規(guī)章制度必定會打亂客戶既有的工作模式?？蛻舻姆磸検谴蟾怕适录?。在項目初期做這件事情會比較好。

我們現(xiàn)在來說說小高目前應(yīng)該怎么辦？

1 組織一個客戶參與的需求分析會，完全了解客戶的需求。并對需求進行分類排序。

2 對客戶的需求進行論證，對于符合合同的，能實現(xiàn)的，超出合同的，不能實現(xiàn)等等需求進行分別說明，和客戶進行協(xié)商處理。協(xié)商的原則應(yīng)該是雙贏的前提下，朝著項目能正常結(jié)束的共同目標(biāo)去協(xié)調(diào)。

3 在和客戶充分溝通后，制定出項目結(jié)束階段的工作范圍，制定出結(jié)束階段的項目進程表，也就是我們俗稱的甘特圖，并通報給自己的公司，加強的溝通和理解。

4 在執(zhí)行項目結(jié)束的甘特圖時，充分和客戶及時溝通，共同協(xié)商臨時出現(xiàn)的風(fēng)險和問題，使得項目按照時間表能順利結(jié)束。

笑話時間：

飛機上，我對一哥們說：“哥們，鞋穿上行嗎？”

“管你啥事兒”他白我一眼

我默默地業(yè)脫了鞋

2分鐘后

那個哥們賠笑到：“哥，我穿鞋還不行嗎？您也穿上吧。。。。”

溝通要身體力行地去做